导读

　　回首2022，这一年，是教育新政实施后的第一年，也是疫情延续的第三年，困难与机遇并存。在集团乡村教育振兴的战略部署下，海亮教育人资管理中心、干部铁军学校、海亮优才教师研修院紧紧围绕“稳住基本盘，抓住主轴线，实现增长极”的业务战略，立足人才兴教战略，承接新任务，在2022年度勇担重任，把挑战变成机遇，用璀璨实绩书写答卷，助力海亮教育再启新征程。

“风起”，组织体系造风帆PART 01

　　在五年战略规划布局下，2022年海亮教育呈现全新的发展态势，人力资源团队的内部服务单位扩增为138个，员工数量近20000人（其中非合作单位11000多人）。业务变革驱动着组织转型，人资管理中心积极拥抱变化，制定了人力资源五年战略规划，在HR三支柱体系运行基础上，不断优化组织设计，用80余次的组织调整适配业务形态转变。同时，分别推出《人力资源组织健康度评估模型》《人资全面风险管理手册》和《新开学校人力资源白皮书》，在风险管控和业务赋能方面助力组织顺利转型。

　　新背景下，人资从业团队的转型与升级同样重要。2022年，海亮教育人资管理中心正式推出“人资孵化营”和“人资大讲堂”两大品牌项目，前者聚焦学校场景下人力资源团队的培养与建设，后者则面向旗下各子集团、产业公司、事业部人力资源团队，输出先进人资理念及工具方法。一年下来，两批次人资孵化营累计培养学校人资从业者61人（含储备），7期人资大讲堂辐射300余人，为新业务背景下的人资团队转型及整体专业水平提升奠定了深厚基础。

　　在助学兴教全新业务背景下，人资团队新建了“区域集团、一级子集团、合作学校”的授权体系，精准适配不同成熟度单位。为充分发挥外派团队主观能动性，推出了以校长为核心的“1+1+X+N”的团队激励和分配模式，做大人才资源增量。围绕外派团队的考核与激励，量身打造了涵盖管理团队激励、公办教师激励、结对校激励、支持部门激励等多维度、全方位的激励体系，为外派团队保驾护航。

　　基于服务对象从C端客户向B端、G端转变的现状，人资管理中心探索实施“大中台+小前台”的敏捷组织模式，牵头整合、沉淀中后台资源，为前台的合作学校提供标准化、产品化的输出，时刻支撑前线助学兴教业务。人资管理中心坚持“绩效优先就是公平”原则，实现海亮教育绩效考核全覆盖；坚持以绩效考核为指引，牵引各组织承接集团战略需求，推进后台职能部门从成本中心向利润、价值中心转变，职能员工向业务咨询专家转变。

“扬帆”，人才战略作东风PART 02

　　面对海亮教育新的战略调整与人才需求，人资管理中心迅速响应，通过战略解码，制定5年人才引进计划并落地实施。秉持“用优秀的人培养更优秀的人”的人才观，大力引进全国名优校长、名优教师，经过一年努力，引进超70位储备外派校长，超200位储备外派中层干部，超80位正高级、特级教师与金牌教练。

　　围绕助学兴教的人才需求，人资团队在外招名优校长、干部、教师满足当下迫切需求的同时，还打造了“全生命周期人才培养计划”，前置选育青年高潜人才，闭环海亮教育人才供应链，搭建完整人才梯队。面向海亮优质高中生的“未来星”项目和联合高校人才培养的“海亮创新班”项目，成员达到62人。作为教育部首批供需对接、就业育人申报单位，在首年校企合作100%申报成功的基础下，今年收到近50所高校的合作申报，目前海亮教育已与国内外80余所相匹配的优质高校达成深度合作。

　　除提前布局人才储备之外，今年校招团队采用“常规招聘与云上招聘”双管齐下的策略，创新性地推出“云游海亮”和“直播带岗”，收获有效简历3658份，有效保证了疫情之下的人才输送。与此同时，面对业务转型带来的较大人才缺口，人资管理中心统筹梳理内外部资源，从各类社招渠道引进1000余名成熟人才，高效率、全链条地闭环业务转型时期的人才需求。此外，还启动了优秀员工回流计划，对曾因各种原因离开海亮的优秀员工，发起再回归的召唤。回流计划得到了众多优秀员工的积极响应，大量当时因各种原因离开的员工纷纷“回家”。

　　2022年，人资管理中心在去年基础上，优化推出迭代版的海亮自有“考编体系”——优秀教师福利保障计划，以“养老对标公办”“医疗优于公办”的保障体系，打破公民办教师福利差异“最后一公里”。同时，持续构建员工“入职—在职—离职”全生命周期福利闭环体系，推出“后勤职工幸福感提升六大行动”“祝寿假”等特色假期和福利。特别对在海亮乡村教育振兴事业中四海为家的奋斗者们，制定涵盖探亲、子女就学、出游、保险等各方面的十五条专属福利，为奋斗者保驾护航，让奋斗者无后顾之忧。

“起航”，铁军战队齐开拔PART 03

　　在海亮教育外拓战略如火如荼的征途中，干部铁军学校作为重要的人才“供给库”，不忘初心、紧跟战略。5月21日干部铁军学校三周年庆典定调未来：打造一所有灵魂、有厚度、有温度的铁军学校。全新发布的使命、愿景、校训、校歌，激励一批批外派战友奔赴星辰大海，守护教育理想。

　　新时期，新使命，干部铁军学校步履不停创新不止，成立仙桃一中分校，助力华中、西南地区事业，试水“铁军模式”的可复制化；启动五大“名校长工作室”，通过“五个一”主线任务和特色任务，借助导师团的力量，深度挖掘、输出、沉淀导师智慧；陆续推出“未来校长锻造营”集训，沉淀46门精品课程、31位金牌讲师、8所基地学校、数份办学方案等宝贵资源，覆盖学员300人次，批量输出训练有素的精兵强将；作为校长培养的主阵地，担纲集团“十大课题”之首的一号课题《新时代背景下中小学校长培养体系构建的实践研究》，校长培养“1234”工程初步搭建完成，产品化探索已显成效。

　　诸多举措，皆为集团外拓战略源源不断输送铁军人才。截至目前，干部铁军学校已培养和输出一大批优秀管理人才，其中正校长级干部35人、副校长（含校长助理）级78人、学校中层139人、外派干部112人，覆盖15个省份、30个县域、39所学校。一支支战队“四海为家、使命必达”，开拔出征、奔赴山海，为乡村教育振兴贡献铁军力量。

“争流”，赋能增速新方向PART 04

　　2022年，由海亮教育大人资团队孵化的海亮优才教师研修院（原人才发展公司），被集团确定为新的业务增长极。研修院顺应组织转型要求，迅速摸清自身战略使命，实现平稳过渡、创新发展，以“打通内外双循环，树立县域教育生态共同体”为战略使命，组织团队作战。经过艰苦努力，7月份，顺利获批浙江省教师继续教育培训资质，拿到浙江省授予民办基础教育集团的第一证，也让海亮优才教师研修院成为代表海亮输出精品师训干训业务的金字招牌。

　　在这个业务元年，优才教师研修院培训累计覆盖25县、近3000名教师与学校管理干部；沉淀了超50个精品案例；自研课程成功申报3个地市级以上课题；发表7篇专业论文，顺利实现首年业绩目标的达成。

　　除海亮优才教师研修院外，人资管理中心从成本中心向价值中心和利润中心转型的尝试仍在继续。2022年，基于教师招聘和人事服务业务，人资管理中心与衢州央美附中合作签约，拿到了对外咨询服务的首单，也通过顺利交付得到了客户和市场的认可，全面开启了从传统人资业务向产品化、市场化转型步伐。

“弄潮”，数字人资向未来PART 05

　　数字化转型是当前各行业的大势所趋，也是海亮教育转型升级的“助推器”。人资管理中心掌握着考勤、薪酬、人事等大量数据，也正逐步搭建全场景、全流程、全覆盖的数字平台，助力集团构筑数字化格局。2022年成功上线“人资共享服务平台”与“人才管理平台”双平台。

　　人资共享平台建设是在新的组织转型背景下，有力支持业务的一个创新举措，也改变了信息孤岛多的历史格局，推进流程驱动向员工自驱转型，为人力资源共享奠定基础。面对员工入职时“多次录入、填报”、合同签署“耗时长、成本高”、证明信息“无处下手、多地跑”等业务痛点，共享平台实现了“定-招-录-入-转-调-离”多环节的自动化，并构建钉钉“人资服务”板块，大大提升员工获取信息的便捷感，让员工成为平台的受益者和管理者。管理者界面上，则通过OA流程实现对员工各阶段数据的持续跟踪记录，同步开发可视化看板，为决策者提供直观的数据支持，实现人资管理中心效益最大化。

　　2022年聚焦人才数据的识别与追踪的“人才管理平台”正式上线。当前以干部铁军学校为试点，瞄准海亮内部的高端人才资源，旨在服务海亮教育转型，赋能外派办学事业，最终成为决策层的人才“捕捉网”和辅助决策制定的“云智库”。平台打破了传统“人才-岗位画像匹配”的思路，通过算法、模型对学员的潜力、能力等进行精准而全面的衡量，力求通过多元参与、网状分析、客观综合的有效识别体系，保证人与岗位跟随公司战略调整而发展，让干部群体确立自我认知，让运营者的培训计划有的放矢，让决策层对人才队伍构成了然于胸。

　　当前，人资管理中心、干部铁军学校、海亮优才教师研修院在扎实修炼内功的同时已经沉淀出了一批切实可行、体系化、可复制、成果显著的实践成果。梧高凤必至，花香蝶自来。在推进海亮教育人才工作的过程中，人资管理中心的诸多实践获得了来自行业的、合作方的认可，斩获了中欧商业在线、HRTech、HRoot、CSTD等机构的诸多奖项，更是吸引了不少商业问询，为未来的产品化输出走出了“新路子”。这是对2022年海亮教育人才工作的高度认可，也再次证明了集团助学兴教、人才兴教战略的正确性。

　　变革之年，转型之年，新的时代呼唤人才，人才助力海亮开拓新的篇章。水积则鱼聚，木茂则鸟集。海亮教育大人资团队作为海亮教育人才的进出口，在新的一年将持续构建敏捷性组织形态，深化数字化转型升级，推进人才保障与人才转型工作，搭建人力资源大共享中心，时刻跟随集团五年战略，持续用识才的慧眼，爱才的诚意，用才的胆识，聚才的良方，让海亮教育人才事业再续辉煌。

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